Od czasu do czasu zdobywamy wiedzę, która zmienia nasz punkt widzenia na sprawy, które z pozoru wydają się oczywiste. Dziś właśnie chciałbym Wam opowiedzieć o czymś, co na pierwszy rzut oka jest trudno akceptowalne, ale z czasem pozostawia w nas ziarno zainteresowania. Tym czymś jest zasada Petera, którą ostatnio przypomniał publicznej dyskusji Instytut Analiz im. Karola Gaussa.
Awansowanie najbardziej efektywnych pracowników to dla większości menedżerów rozsądny sposób podnoszenia sprawności organizacji czy grupy roboczej. Mówi się: „zasłużył na awans”, kiedy ktoś wykazał się wyjątkową biegłością na danym stanowisku.
Ale pojawia się tutaj pewne zagrożenie, bo paradoksalnie, promocja oznacza odsuwanie od stanowisk ludzi najlepiej wykonujących swoje zadania i narzucanie im nowych obowiązków. Kryje się za tym fałszywe założenie, że jeśli zatrudniony świetnie radzi sobie z pełnieniem jednej funkcji, będzie równie kompetentny na wyższym stanowisku. Co więcej, przestaje on również zajmować dotychczasowe stanowisko, na które teraz możemy znaleźć całkowicie niekompetentną osobę. Zagrożenie jest więc podwójne.
Zjawisko to opisał w 1969 roku kanadyjski naukowiec Laurence J. Peter. Zasada Petera ujawnia ograniczenia metody przyznawania promocji w oparciu o osiągnięcia. Zgodnie z nią, w hierarchicznej organizacji pracownik awansuje, aż do osiągnięcia swojego progu niekompetencji. W konsekwencji pozostaje na pozycji przekraczającej jego umiejętności, a efektywność całej organizacji spada.
Działanie zasady Petera ilustrują badania zrealizowane przez naukowców z Universitá di Catania. Alessandro Pluchino wraz ze współpracownikami przeprowadził symulacje różnych strategii awansowania pracowników. Wyniki były zaskakujące.
Przyznawanie promocji najefektywniejszym pracownikom przyczyniło się do dziesięcioprocentowego spadku efektywności całego przedsiębiorstwa (z początkowo przyjętego poziomu 69,68% do 59%). Awansowanie osób najmniej efektywnych doprowadziło natomiast do wzrostu ogólnego poziomu efektywności organizacji (z 69,68% do 81%).
Pytanie brzmi: co robić? Czy faktycznie powinniśmy awansować w zespołach najmniej kompetentnych? Jak więc nagradzać tych efektywnych?
Odpowiedź oczywiście nie jest precyzyjna, ale możliwa. Po pierwsze, starajmy się konstruować nasze zespoły maksymalnie płasko. Rozróżniajmy stanowiska funkcjonalnie, w zależności od tego, co ludzie potrafią i rzeczywiście robią. Znam sześcioosobowe zespoły, w których są cztery poziomy hierarchii. Nic dziwnego, że głównym wyróżnieniem w takim zespole są awanse, ale nie polecam takiego konstruowania grup roboczych.
Po drugie, jeśli już mamy płaską strukturę, róbmy nagrody z premii. Cóż złego w kasie? Każdy ją lubi i każdy poczuje się doceniony premią za dobrą pracę. Dobry pracownik na właściwym stanowisku to skarb – nie sprawmy, by poczuł się gorzej, bo od lat nie dostał awansu. Jeśli jest to dla niego konieczne, owszem, przyłączmy go do jakiejś grupy decyzyjnej, ale nie odbierajmy mu tego kawałka frontu, na którym naprawdę sobie radzi.
Po trzecie wreszcie, profesjonalnie skonstruowane i prawidłowo użyte narzędzia analizy dostarczają rzetelnych informacji na temat spodziewanej efektywności pracowników. Dzięki nim, osoby odpowiedzialne za przyznawanie awansów mogą lepiej prognozować ich przewidywaną skuteczność, a zatrudnieni nie są skazani na dzieło przypadku. Innymi słowy, przed awansem sprawdzajmy za pomocą testów, czy dana osoba sprawdzi się na konkretnym stanowisku.
Uwaga: jeśli chcesz sprawdzić, czy potrafisz dobrze awansować pracowników, zachęcam do wzięcia udziału w tej zabawie: http://badania.iakg.pl/s3/awansowanie_pracownikow
źródło: Instytut Analiz im. Karola Gaussa | foto: sxc.hu (svillen001)